Nuevas Directrices para Evaluar Programas de Corporate Compliance

El 30 de abril de 2019, el Departamento de Justicia de los Estados Unidos (DOJ) publicaba una actualización de las directrices seguidas por la “Criminal Division” para Evaluar Programas de Corporate Compliance.

Aunque sus principales destinatarios son los fiscales, no cabe duda de que es de gran utilidad para las empresas que hagan negocios en Estados Unidos o tengan alguna relación empresarial con empresas de Estados Unidos.

Podéis descargar el documento (en inglés), el cual es de lectura y análisis casi con carácter obligatorio para todas aquellas empresas que tienen en marcha un plan de compliance. No obstante, en las siguientes líneas os detallamos algunas de las cuestiones principales que se tratan.

Las tres preguntas sobre el Programa de Corporate Compliance

Como no podía ser de otra manera, en el citado documento se hace tres preguntas sobre el Programa de Corporate Compliance y la eficacia de éste:

• ¿Está bien diseñado el Programa de Corporate Compliance de la compañía?
• ¿Se está implementado el Programa de Corporate Compliance de modo efectivo?
• En la práctica, ¿el Programa de Corporate Compliance funciona?

Para ayudar a responder a las preguntas anteriores, y comprobar si el programa está bien diseñado y no es un simple “Paper Program” o es un “Make-up compliance”, el DOJ agrupa una serie de temas, un total de doce, a medir y analizar en torno a cada una de ellas, las cuales intentamos resumir a continuación:

Evaluar si el Programa Corporate Compliance está bien diseñado.

Se debe examinar la exhaustividad de este asegurando que no sólo hay un mensaje claro respecto a que la mala conducta no es tolerada, sino que las políticas y procedimientos – desde asignaciones apropiadas de responsabilidad, los programas de formación, los sistemas de incentivos y disciplinarios -, aseguran que el Programa de cumplimiento está bien integrado en las operaciones y la fuerza laboral de la empresa.

1. Análisis de Riesgos y comprobación de que la compañía:

• Ha elegido una metodología adecuada para identificar, analizar y abordar los riesgos de la compañía.
• Utiliza medidas correctas que no permitan la sobre/infra valoración de riesgos, propiciando el equilibrio entre áreas de poco riesgo y las de mucho.
• Se realizan actualizaciones periódicas del análisis de riesgos.

2. Políticas y procedimientos, las cuales partirán del código de conducta, tendrán que evaluarse conforme a:

• Su diseño y proceso de creación e implementación, y si las unidades de negocio han participado activamente en el mismo.
• Exhaustividad respecto al espectro de riesgos.
• Grado de accesibilidad a las políticas y procedimientos por parte de los empleados y terceras partes, así como si existen barreras idiomáticas a su acceso.

3. Comunicación y formación, pudiéndose evaluar:

• Si se ha proporcionado formación específica por riesgo, diferenciando a los empleados según su nivel y categoría – formación diferenciada por colectivos y riesgos.
• Comprobar la forma, el contenido y la efectividad de la formación.
• Posición transmitida por los directivos de alto nivel respecto a los posibles incumplimientos.

4. Procedimiento de investigación y canal de denuncias anónimo:

• Se deberá verificar si los empleados disponen de un canal anónimo o confidencial en el que comunicar brechas de cumplimiento, así como si se promueve activamente su uso, garantizando a los denunciantes que no producirán represalias contra ellos.
• Las investigaciones tendrán un alcance adecuado y las llevarán a cabo personal especializado. Se medirá de forma adecuada y efectiva sus resultados y se utilizarán para actualizar el programa.

5. Relaciones con terceros

• Se realizan Due diligence y se analizan los riesgos de terceras partes que tienen relación con la compañía.
• Debe de existir un programa adecuado que regule estas relaciones, con controles apropiados y racionales, incluyendo la posibilidad de realizar auditorías, así como establecer las consecuencias ante la identificación de un incumplimiento por parte de un tercero.

6. Fusiones y adquisiciones

• La función de Compliance debe integrarse en el proceso de fusión y adquisición, especialmente en el momento de la Due Diligence.
• Procedimiento seguido para conectar el Programa de la compañía con el de la compañía comprada.

Evaluar si el Programa Corporate Compliance está siendo aplicado de forma adecuada y efectiva.

Se tendrá que verificar si la cultura de la compañía incluye la concienciación a todos los empleados de que las comportamientos no incluidos por el código de conducta no serán tolerados. Para ellos, se analizará:

7. Involucración de la alta dirección. Liderazgo y compromiso.

• Como se comporta la alta dirección para promover una auténtica cultura de cumplimiento dentro de la compañía, compartiendo el compromiso con los mandos intermedios.
• Supervisión del Programa por el Consejo de Administración y su grado de involucración en el mismo.

8. Autonomía y recursos

• Estructura de la función de compliance y su ubicación dentro de la compañía, así como si el responsable tiene dedicación exclusiva o comparte responsabilidad con otras áreas.
• También se tendrá en cuenta la “seniority” del responsable y su peso respecto a otras áreas de la compañía, así como si los integrantes de dicha función tienen la formación y experiencia adecuadas para desempeñar su rol.
• Fondos y recursos suficiente para poder auditar, documentar, analizar y actuar de acuerdo con los resultados del Programa.
• Autonomía de la función de compliance con línea directa de reporte hacia el Consejo de Administración.
• Existen funciones externalizadas, pero se miden y controlan adecuadamente.

9. Medidas disciplinarias

• Existe un sistema disciplinario integrado en el proceso de recursos humanos.
• Las medidas disciplinarias y los incentivos son consistentes en toda la organización. Además, los incentivos están alineados con el Programa de cumplimiento.

Evaluar si el Programa Corporate Compliance funciona en la práctica

Es uno de los aspectos más complicados de medir, en especial cuando se ha producido una brecha de cumplimiento y ésta no ha sido inmediatamente detectada. No obstante, se deberá comprobar:

10. Evaluación periódica y mejora continua

• Existen auditorías internas, que establecen una periodicidad y un objetivo concreto y adecuado al Programa de cumplimiento.
• Se realizan testeos de los controles, se recopilan las evidencias de los mismos y se miden los resultados obtenidos.
• Se actualiza el Programa y cada cuánto tiempo y a qué áreas ha afectado.
• Si mide la compañía el grado de penetración de la cultura de cumplimiento dentro de la compañía.

11. Investigaciones de conductas impropias

• Análisis de si los alcances de las investigaciones eran adecuados y se realizaron por personal cualificado.
• El seguimiento dado por la compañía a los resultados de las investigaciones y la implantación de medidas concretas.

12. Análisis y mejora de conductas impropias

• Se han identificado patrones de incumplimiento.
• Se han identificado debilidades en el Programa.
• Relación entre los incumplimientos detectados y los medios de pago de la compañía, así como si éstos se han mejorado. Del mismo modo, si existió alguna relación con la fuerza de ventas de la compañía.
• El incumplimiento pudo ser evitado porque ya hubo indicadores que lo anticipaban.
• Medidas específicas adoptadas por la compañía para que no se vuelva a producir el incumplimiento.
• Responsabilidades asumidas por la compañía, así como por los directivos o mandos intermedios responsables de vigilar el área en la que se produjo el incumplimiento.

¿Qué opinas sobre esta actualización de las directrices? Si necesitas más formación, no te pierdas nuestros Programas de Corporate Compliance.